Projetos, por definição, têm início e final determinados, escopo definido, orçamento finito, objetivos e resultados específicos a alcançar, e, recursos alocados. Outra característica de projeto é que o trabalho é único. Mesmo que um projeto seja similar a outro, ele não será exatamente o mesmo devido a mudanças nas circunstâncias e as coisas sempre são diferentes quando se trata com pessoas.

Um dos principais papéis do gerenciamento de projetos é gerenciar o processo de trabalho. Enquanto que pequenos projetos não exigem muito conhecimento ou disciplina de gerenciamento de projetos, à medida que aumentam o escopo e a complexidade torna-se mais importante aplicar técnicas e processos formais.

Diferentes metodologias de gerenciamento de projeto organizam e estruturam esses processos de várias formas, mas todas se baseiam nas 10 habilidades básicas do gerenciamento de projetos, que passamos a examinar em detalhe. Se você dominar essas áreas, você terá sucesso em seus projetos.
1. Definir o projeto
2. Planejar o trabalho
3. Gerenciar o plano de trabalho
4. Gerenciar conflitos
5. Gerenciar o escopo
6. Gerenciar riscos
7. Gerenciar a comunicação
8. Gerenciar a documentação
9. Gerenciar a qualidade
10. Gerenciar métricas

Note que na lista não aparecem análise, projeto, desenho, teste ou implementação. Aqueles que trabalharam em projetos sabem que eles envolvem análise e testes. No entanto, é necessário fazer uma distinção. Análise e teste fazem parte do ciclo de vida do projeto e dependem do tipo de projeto:
· Em projetos com ciclo de vida completo, você pode executar o conjunto completo: análise, projeto, desenho, teste e implementação.
· Se seu projeto é de Pesquisa e Desenvolvimento, a fase de implementação não será feita.
· Se seu projeto é de estudo de viabilidade, você deve parar na fase de análise.
· Se seu projeto é pequeno, você talvez não tenha que se preocupar com a documentação e métricas.

Quanto maior e mais complexo seu projeto, mais de perto você deve aderir aos 10 itens da lista.

Algumas listas de habilidades básicas do gerente de projeto incluem o gerenciamento do pessoal e gerenciamento de contratos.

O gerenciamento do pessoal é uma habilidade importante para o gerente de projetos, mas não é uma habilidade específica para o gerenciamento de projetos, mas aplica-se a qualquer relacionamento gerente-subordinado. É uma habilidade necessária ao GERENTE do projeto, mas, não necessariamente, ao gerenciamento do projeto.

O gerenciamento de contratos também não está incluído na lista das 10 principais habilidades, uma vez que na maioria das organizações é um aspecto que os gerentes de projetos precisam apenas ter conhecimento, mas não são os responsáveis, ficando a cargo do departamento jurídico.

1. Definir o Projeto

Antes de iniciar o trabalho do projeto, como gerente de projetos você deve certificar-se de que o trabalho seja entendido claramente e aceito pelo patrocinador. Você trabalhará com o patrocinador para garantir que a equipe do projeto e o cliente tenham as mesmas expectativas e percepções sobre os seguintes pontos:
· O que será entregue.
· Quando será completo.
· Quanto custará.
· Quem fará o trabalho.
· Como o trabalho será feito
· Quais serão os benefícios.
Todo projeto, independentemente de sua dimensão, deve iniciar com esse planejamento para prevenir problemas causados por diferentes expectativas sobre os termos do projeto. Quanto maior o projeto, mais importante é que essas informações sejam registradas formal e explicitamente.

O produto dessa atividade é a Definição do Projeto e tem os seguintes objetivos:
· Entender e obter o comprometimento quanto aos objetivos, produtos, escopo, risco, custo e enfoque do projeto. Esta é a parte mais importante da definição do projeto e é onde se emprega mais tempo até chegar ao acordo.
· Validar se o cenário original ainda é válido. Se um projeto requer um esforço de 10.000 horas/homem todos devem ter claro o resultado para os negócios. Se após um estudo mais detalhado se concluir que serão necessárias 20.000 horas/homem o projeto pode se tornar inviável.
· Certificar-se que os recursos necessários estarão disponíveis na hora de uso
· Explicar as linhas gerais do projeto e prover uma estimativa que será usada como balizamento do progresso e para controle do escopo.
· Obter a aprovação do cliente para o projeto.

Os esforços requiridos para definir o trabalho depende do volume de informação e do nível de detalhes a ser entendido e documentado. O tempo para definir o trabalho depende do tempo necessário para levanar e documentar as informações, mais o tempo para obter a aprovação do cliente.

Para projetos grandes e complexos, pode ser difícil definir qual o nível de detalhe nesta fase, bem como estimar o custo total e a data de conclusão. Nesse caso, você pode quebrar o projeto em projetos menores, que devem ser mais fácil de definir. À medida que os primeiros subprojetos forem sendo encerrados, o gerente poderá refinar suas estimativas para os subprojetos futuros que compõem o grande projeto.
Ao final dessa atividade, você terá a Definição de Projeto que define as expectativas do projeto em termos de objetivos, produtos, escopo, risco, custos, prazos e papéis. Esse documento deve ser formalmente aprovado pelo patrocinador do projeto antes do início das atividades da equipe do projeto. Às vezes isso pode ser frustrante por causa da dificuldade de se obter a aprovação do cliente quanto a escopo, prazos e custos. Mas é exatamente esta a razão deste trabalho ser feito antes do início do projeto. Pior é renegociar escopo, prazos e custos com o cliente quando o projeto já foi iniciado e você terá que cuidar de mais essa complicação.

2. Planejar o Trabalho

Quando você define o projeto, você tem certeza de que tem um acordo com o patrocinador quanto ao que será completado neste projeto. Nesta fase, você determina como o trabalho será completado. Isto envolve construir o Plano de Trabalho do Projeto. Você fará abordagens diferentes de acordo com o tamanho do projeto. Por exemplo, o workplan para projetos pequenos pode ser construído usando um pacote de administração de projeto como Microsoft Project, uma planilha eletrônica, ou até mesmo um bloco de papel.
Se você não tiver um modelo de workplan para usar como ponto de partida, você pode usar a técnica de detalhamento top-down, na qual você olha o projeto em um nível mais alto e decompõe as atividades em blocos menores e menores, até atingir o nível de detalhe desejado. Toda a equipe pode colaborar nesse exercício. Uma regra prática para a quebra de atividades é que cada atividade detalhe tenha no máximo 80 horas de duração e que seja claro o que deve ser feito para concluir a tarefa.
Uma vez que todo o trabalho tinha sido descoberto, você pode definir a seqüência e identificar dependências entre atividades. Neste momento, você tem em mãos um Diagrama de Rede.
Em seguida, você adiciona os recursos (trabalhadores) para cada atividade. Se você souber de recursos específicos, você pode indica-los por nome. Se não, use nomes genéricos, de acordo com sua função no projeto. Daí você insere as horas de trabalho e as datas de início e fim para cada atividade.
Seu workplan estará então pronto. Você saberá o que você tem que completar (Definição do Projeto), e como conseguirá concluir o trabalho(Plano de Trabalho do Projeto).

3. Administrar o Plano de Trabalho

Neste momento, você terá concluído a definição do projeto e o planejamento do trabalho. Agora é que vem a parte mais dura: manter o plano de trabalho atualizado e gerenciar seu cumprimento.
Você nunca será um gerente de projeto bem sucedido se você não mantiver o workplan em dia. Lembre-se de que o workplan é só um produto. Ele descreve o trabalho que precisa ser feito, a ordem do trabalho, quanto esforço é exigido, e quem são os executores, mas ele só representa sua melhor estimativa sobre como para completar o trabalho restante em qualquer ponto particular no projeto.
Quanto mais complexo seu projeto é, mais mudanças serã exigidas em seu workplan com o passar do tempo. Como gerente de projeto, você deve avaliar o workplan em uma base contínua (talvez semanal) e determinar o estado atual do projeto.
Durante esta revisão semanal, você atualizará o workplan com o estado atual do trabalho que foi completado e o que está em desenvolvimento. Você avaliará o trabalho restante para ver se o projeto será completado dentro do escopo original, custo, e prazos. Se ele pode, você está em boa forma. Se ele não pode, você deve tomar ações corretivas.
De todas as habilidades de administrar o projeto, esta é talvez a mais fundamental. Dependendo da dinâmica de seu projeto, você pode estar na posição de ter de utilizar constantemente sua experiência e a criatividade para conseguir completar o projeto dentro de expectativas. Uma semana, seu projeto pode estar no rumo certo. Na semana que vem, você pode ter trabalho atrasado e problemas que vêm à tona.
Se uma atividade no caminho crítico atrasa em uma semana, você não pode se sentar à toa e permitir que o projeto inteiro se atrase uma semana. Em vez disso, você deve avaliar os recursos e opções disponíveis e conseguir o projeto de volta à rota normal. Se você for bom nisto, administrar o workplan poder ser um dos aspectos mais desafiadores e recompensadores da administração de projetos.

4. Administrar Conflitos

Um “conflito” surge quando um problema impede o progresso do projeto e não pode ser resolvido pelo gerente de projeto e pela equipe sem ajuda externa. Caso surja um problema sério, você não tem outra escolha a não ser soluciona-lo.
A administração de conflitos tem dois componentes importantes. O primeiro é ter um processo para identificar problemas, determinar seu impacto no projeto, examinar as alternativas, e envolver as pessoas para tomar a melhor decisão. Este procedimento assegura que problemas sejam identificados e resolvidos o mais rapidamente possível.
O segundo componente de administração de problemas é aplicar técnicas específicas de resolução de problemas. Isto inclui alguma compreensão de técnicas como diagramas de Fishbone, gráficos de Pareto e análise de causa raiz. Ter uma compreensão de uma ou mais destas técnicas permite a você e sua equipe entender a natureza e causa do problema, quais são alternativas, e qual a melhor solução.
Uma lição importante que todos gerentes de projeto aprendem é que ter um processo para solucionar problemas não garante que você poderá solucionar satisfatoriamente a todos. Às vezes existem várias alternativas e seu trabalho é descobrir a melhor. Outras vezes não há nenhuma boa opção. Em outros casos, você terá de escolher a opção que causa o mal menor. Ainda assim, seus procedimentos de identificação e resolução de problemas permite que você determine quais as opções estão disponíveis de forma que você pode pelo menos entender suas repercussões.

5. Administrar Escopo

O escopo descreve os limites do projeto e define o que o projeto entregará, que dados serão necessários e como a organização será afetada. Dado um conjunto de recursos e o tempo, um número infinito de coisas podem ser entregues.
Administração de Mudança de Escopo inicia, como o próprio nome revela, quando há uma mudança no escopo do projeto. Se o gerente de projeto não fez um bom trabalho ao definir o escopo, será difícil de administra-lo durante o projeto. O propósito é proteger a viabilidade da Definição de Projeto atual que foi aprovada pelo cliente. No momento em que o projeto foi definido, foram estabelecidas expectativas quanto ao que o projeto iria produzir para um certo custo e em um certo período de tempo. Você e o patrocinador tinham aquelas expectativas em mente quando a Definição de Projeto foi desenvolvida e aprovada.
Durante a vida de um projeto, pode haver uma necessidade de itens que são diferentes ou não incluídos na Definição de Projeto original; isto é para ser esperado. Se isto acontecer, o cliente não devia esperar que esses itens pudessem ser entregues usando as restrições de tempo e recursos previamente acordados. A equipe de projeto identificará os novos requisitos e determinará o impacto para o projeto se os novos requisitos vierem a ser incluídos. As informações são então levadas ao patrocinador para aprovação.
Lembre-se, o patrocinador é a pessoa que aprovou o orçamento para o início dos trabalhos. Então, ele é a pessoa que deve aprovar quaisquer mudanças no acordo original. Se o valor agregado ao negócio pela mudança é alto o suficiente, o patrocinador pode aprovar somando o novo requisito para o projeto, e incrementar o orçamento para que o trabalho seja completado. Assim, todos chegam a um novo acordo quanto ao escopo do projeto.
Claro, às vezes isso não acontece tão suavemente. Os problemas comuns incluem:
1. Escopo deslizante. Grandes mudanças de escopo são fáceis de notar. Porém, quando as mudanças forem pequenas, às vezes você mesmo as inclui no projeto sem sequer se aperceber. O escopo deslizante significa que você aceita pequenas mudanças que no final acabarão tendo um efeito cumulativo significante no projeto. Você e a equipe devem ser diligentes em preservar o escopo original, independentemente do impacto da mudança – grande ou pequeno.
2. Aprovação de escopo pelo usuário final. O patrocinador de projeto é a pessoa que paga pelo projeto. Porém, uma vezes que o projeto começa, a equipe passa mais tempo com clientes de hierarquia mais baixa. Alguns membros da equipe podem acreditar que mudanças de escopo são aceitáveis se o usuário final as aprovar. Isto não é o caso. A menos que o patrocinador tenha delegado especificamente a autoridade de aprovação, estas pessoas não podem aprovar mudanças de escopo. Eles podem levantar pedidos de mudança de escopo, mas só o patrocinador tem a autoridade para aprovar o aumento de trabalho.
3. Membros da equipe não são responsáveis. Uma causa comum de prazos finais perdidos é que os membros da equipe acabam fazendo mais trabalho do que exigido. Por exemplo, um membro de time pode ter um relatório designado para ele. Como ele está criando o relatório, o cliente pede novas informações. O membro da equipe tenta atender o cliente e o trabalho acaba atrasando. Isto acontece quando a equipe pensa que Administração de Mudança de Escopo é uma tarefa apenas do gerente do projeto. Eles precisam entender que esse assunto é de responsabilidade de todos.
A causa de raiz de muitos projetos fracassados é uma pobre Administração de Mudança de Escopo. Definir e Administrar o Escopo efetivamente aumentará as chances de que seu projeto atinja as expectativas.

6. Administrar Riscos

O risco se refere a condições ou circunstâncias futuras que existem fora do controle da equipe de projeto que terão impacto adverso no projeto. Se um assunto já é um problema que deve ser lidado com, o risco é um potencial conflito. Gerentes de projetos reativos solucionam os problemas à medida que eles surgem. Os gerentes proativos tentam identificar e solucionar problemas potenciais antes que eles ocorram. Isto é a ciência e arte da Admistração de Riscos.
Já que projetos pequenos normalmente não têm longa duração, não existe muitas oportunidades para que os problemas se desenvolvam. Projetos maiores sempre têm riscos espreitando no horizonte. A administração de risco envolve identificar todos os riscos potenciais para o projeto, determinando a probabilidade de que eles venham a ocorrer, e entender o conseqüente impacto sobre o projeto.
Com essas informações, a equipe de projeto pode determinar que riscos devem ser ativamente administrados. Por exemplo, um risco com uma probabilidade alta de acontecer e um impacto grande no projeto devia ser definitivamente administrado proativamente. Por outro lado, um risco que tem uma probabilidade alta de acontecer, e um impacto marginal no projeto, provavelmente pode ser ignorado.
Uma vez que você identifique quais riscos deseja administrar ativamente, existem cinco atitudes que você pode adotar:
1. Deixar de lado: Você deixa um risco de lado se você determinar que seu projeto não seria afetado se o risco ocorrer ou que não há nada que possa ser feito para tratar o risco e você está disposto a assumir que nada de mau ocorrerá.
2. Monitorar o risco: Neste caso, o gerente de projeto não faz nada proactivamente para minimizar o risco, mas o monitora para ver se é mais ou menos provável acontecer com o passar do tempo. Se paracer mais provável que aconteça mais tarde, a equipe deve trata-lo no tempo certo.
3. Evitar o risco: Evitar o risco significa eliminar a condição que está causando o problema. Por exemplo, riscos associados com um fornecedor em particular podem ser evitados se outro fornecedor for usado.
4. Repassar o risco: Em alguns casos, a responsabilidade de administrar um risco poder ser removido do projeto e repassada para outra entidade ou para terceiros.
5. Minimizar o risco: Na maioria dos casos, esta é a abordagem a adotar. Se um risco for identificado e se tornar uma preocupação, você pode desenvolver um planejamento proativo para assegurar-se de que o risco não aconteça.
Assim como com as mudanças de escopo, não existe nada inerentemente errado em ter riscos em um projeto. Os clientes não esperam que um projeto seja livre de riscos. O que importa é a resposta da administração do projeto. Se riscos são identificados e ativamente administrados, o projeto tem uma chance muito maior de sucesso. Se riscos são ignorados, o projeto será profundamente afetado quando os riscos se tornarem conflitos. Naquela ocasião, pode haver menos opções para resolução sem comprometer o projeto.

7. Administrar a comunicação

A Comunicação correta em um projeto é um ponto para evitar problemas com os clientes e os patrocinadores do projeto. Se eles não forem mantidos bem informados do progresso do projeto, existe uma chance muito maior de problemas e dificuldades devido a diferentes níveis de expectativas. De fato, em muitos casos quando conflitos surgirem, não é por causa do problema em si, mas porque o cliente ou o gerente foram surpreendidos.
Existem dois níveis de comunicação em projetos. Primeiros, todos os projetos devem comunicar seu andamento. Porém, se seu projeto é maior, mais complexo, ou tem mais cobranças políticas, você precisa de um nível comunicação mais sofisticado definido em um Plano de Comunicação.
Reuniões de andamento e relatórios de posicionamento
Todos os projetos precisam de comunicação efetiva entre a equipe e o gerente de projeto e entre o gerente de projeto e os patrocinadores. Os relatórios de posicionamento e reuniões de andamento precisam ser mais que somente dizer se o projeto está em dias. Essa é a hora em que você comunica tudo que você pensa que os leitores precisam saber sobre seu projeto. Você informa sobre aderência ao orçamento do projeto e ao cronograma, realizações desde o último relatório, realizações planejadas para os próximos períodos, novos riscos, assuntos atuais, e os pedidos de mudança de escopo.
As informações e apresentação devem ser comunicadas com o público em mente. Então, você
marca sua reunião semanal com a equipe e discute os assuntos em nível detalhado. Os relatórios de posicionamento passados ao patrocinador e à administração devem ser muito mais resumidos e num nível alto de detalhes.
Plano de comunicação
Grandes iniciativas, especialmente o tipo que exige mudanças organizacionais, devem incluir um planejamento global de comunicação que aborda as múltiplas facetas da comunicação corporativa. Esse processo envolve a alta administração, determinando que informações eles precisam e as formas de prover essas informações.
Dependendo do público, a comunicação é classificada em uma de três áreas.
· Obrigatório: Inclui relatórios de estado, relatórios de orçamento, e requisitos legais e de auditoria.
· Informativo: É o comunicado que fornece informações adicionais para as pessoas com uma necessidade maior de detalhes. Os exemplos incluem uma biblioteca de documentos, perguntas mais freqüentes (FAQ), e um website do projeto que contém informações relevantes.
· Promocional: É a comunicação projetada para injetar entusiasmo para seu projeto. Os exemplos incluem histórias de sucesso, construindo uma imagem positiva, distribuindo atestados de administração, e usando um logotipo do projeto.
A comunicação deve ser administrada proativamente pelo gerente de projeto, e deve ser planejado e executado com um propósito em mente. Se você comunicar eficazmente e proativamente, o o projeto transcorrerá mais suavemente e com menos conflito e frustração.

8. Administrar a Documentação

A administração de documentos é um aspecto que muitos gerentes de projetos ignoram até que eles sejam inundados com centenas de documentos. É melhor estimar o volume de documentação que você pensa que o projeto produzirá, estabelecer processos e regras para organiza-la, e então administra-la durante o projeto para assegure que não fuja do controle.
Os gerentes de projetos pequenos não precisam dar a tanto atenção à documentação administrativa. À medida que os projetos ficam maiores, a documentação precisa ser administrada ativamente. Problemas mais simples incluem documentação que se perde ou é difícil de encontrar, e trabalhos que acabem sendo duplicados. Nos casos mais sérios, versões de documento ficam fora de ordem, atualizações são perdidas ou conflitantes, e a confusão e incerteza reinam.
Isto é um aspecto de administração de projeto que pode ser suportado por uma ferramenta, como um repositório de documentos. Porém, ferramentas podem produzir a mesma confusão se as técnicas apropriadas não forem aplicadas de maneira a permitir que os documentos sejam facilmente recuperados.
A administração de documento envolve tarefas simples e complexas. Uma atividade simples, por exemplo, é uma convenção de nomes para documentos. Se você tiver 10 pessoas em seu time e cada um submete um relatório de estado toda semana, não demorará e logo você terá centenas de documentos. É mais fácil para organizar os documentos se todo mundo usa uma convenção de nomes em comum. Deve o nome do documento começar com cada o da pessoa nome? Nesse caso, os relatórios de estado de uma pessoa são classificados juntos e fica mais fácil para achar.
Ou talvez você queira procurar por relatórios de estado de pontos particulares a tempo. Nesse caso, o estado os relatórios deviam começar com a data. Então todos os relatórios de estado para um período em particular seriam classificados juntos.
Outra parte de administração de documentos é entender que tipos de ferramentas de documento você usará. Para exemplo, você pode definir Microsoft Word como seu editor de documento padrão. Se sua equipe incluir clientes, vendedores, e provedores, este tipo de regra de administração de documento se torna mais vital.
Outros fatores devem ser considerados incluem onde você armazenará os documentos, como eles serão organizados, regras de acesso e segurança, palavras-chaves para indexação, padrões de nomenclatura, controle de versão, estado de conclusão, retenção e destruição, cópias de segurança, e formatos de modelo padrão.

9. Administrar Qualidade

A qualidade é representada pelo quanto o projeto vêm ao encontro dos requisitos e expectativas do cliente. O provérbio sobre qualidade que está nos olhos do observador é verdade: Qualidade é em última instância medida pelo cliente. A equipe de projeto deve esforçar-se para atender ou exceder os requisitos e expectativas do cliente.
Às vezes existe uma propensão para pensar que “qualidade” significa o melhor material, o melhor equipamento, e absolutamente zero defeitos. Porém, na maioria dos casos, o cliente não espera, e não pode pagar uma solução perfeita. Mesmo que hajam alguns deslizes no projeto, o cliente pode ainda dizer que o projeto foi entregue com um nível alto de qualidade.
Por outro lado, uma solução livre de defeitos, mas que não atende às necessidades do cliente, não pode ser considerada de alta qualidade. O propósito da administração de qualidade está em primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qualidade, e então aplicar um plano para atender ou exceder essas expectativas.
Uma vez que a qualidade é definida pelo cliente, pode parecer completamente subjetiva. Porém, muitas coisas sobre qualidade podem ser objetivas. Primeiramente, deve-se desmembrar o termo “qualidade” , que é genérico, em uma o número de itens que definem as características de qualidade.
Por exemplo, você pode pensar sobre uma aplicação de computador de qualidade em termos de tempo de resposta, facilidade de entendimento, nível de documentação de ajuda, e ausência de defeitos. Uma vez você definiu as características mais tangíveis de qualidade, você pode analisar cada uma delas para determinar como pode ser medida com mais objetividade.
A administração de qualidade não é um evento: É um processo e uma atitude mental. Um produto de alta qualidade não pode ser produzido por um processo cheio de falhas. Você precisa de um ciclo repetitivo de medir qualidade e atualizar processos.
Colecionar métricas é vital ao sucesso do processo de administração de qualidade. Então, o nono e décimo aspectos de administração de projeto, Administrar Qualidade e Administrar Métricas, estão intimamente relacionados. Se você quiser fazer um bom trabalho de Administração da Qualidade, você deve medir.
Quando o projeto for inicialmente definido, a equipe deve primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qualidade e planejar as atividades para atender essas expectativas em um Plano de Qualidade. O Plano de Qualidade contém critérios de exatidão e acuidade de forma que a equipe de projeto saiba quais são as expectativas.
O Plano da Qualidade contém também os dois processos de qualidade geral: controle de qualidade e garantia de qualidade.
As atividades de controle da qualidade asseguram que os produtos das etapas do projeto atendam às expectativas do cliente. Um o exemplo é uma inspeção de cada componente que será usado para completar um documento a ser entregue. As atividades de garantia de qualidade asseguram que os processos usados para criar os documentos são de alta qualidade. Um exemplo é uma lista de verificação que contém todo o os passos que os documentos devem completar antes dele alcançar aceitação final.
Um dos propósitos de administração de qualidade é para achar erros e defeitos no projeto o mais cedo possível. Então, um bom processo de administração de qualidade toma mais horas de trabalho e custo no projeto. Porém, o enfoque em qualidade traz uma grande recompensa à medida que o projeto progride.
Por exemplo, é muito mais eficiente notar problemas com os requisitos de negócio durante o fase de análise do projeto, em vez de refazer os trabalhos para adicionar requisitos esquecidos durante a avaliação do produto final. É também muito mais barato achar um problema com, por exemplo, em uma peça de computador, quando a peça estive sendo fabricada que substitui-la quando um cliente trouxer o produto para a assistência técnica depois de uma compra.

10. Administrar Métricas

Coletar métricas em um projeto é o processo de administração de projeto mais sofisticado, e pode ser o mais difícil. Como as métricas podem ser difíceis de definir e coletar, normalmente elas são ignoradas ou mal utilizadas. Todo os projetos deviam ter informações de métricas básicas relativas a custo, esforço, e prazo. Porém, você deve coletar também métricas que determinem quanto os documentos entregues aos clientes satisfazem as expectativas do cliente e como os processos de entrega de projeto interno funcionam. Dependendo dos resultados, você pode empreender ações corretivas de melhoria de ação ou processo para fazer os processos mais eficientes e efetivos.
Administrar métricas e qualidade estão intimamente relacionados. É muito difícil melhorar a qualidade de seus documentos entregues ao cliente ou seus processos se você não tiver métricas disponíveis. Métricas são usadas para dar uma indicação do estado inicial de qualidade, e se a qualidade está aumentando ou decaindo.
Muitas métricas podem ser coletadas em um projeto. A equipe de projeto deve identificar e colecionar um conjunto de parâmetros que forneça mais valor ao projeto. O modo que você determinar as métricas para seu projeto é :
1. Identifique os critérios de sucesso de projeto em termos de produto entregues e da execução de projeto. Em outras palavras, determine o que seu documento entregue precisa atender para o projeto ser bem sucedido. Também determine como seu projeto precisa ser completado para ser considerado bem sucedido, por exemplo, orçamento e expectativas de prazo final.
2. Faça um brainstorm sobre um conjunto de métricas que fornece uma indicação do estado de cada critérios de sucesso.
3. Procure um conjunto equilibrado de métricas que forneça indicações de sucesso em termos de custo, entrega, qualidade, e satisfação de cliente.
4. Priorize as potenciais métricas para apresentar uma lista que fornece a melhor relação custo-benefício.
5. Configure metas que permitiam determinar sucesso. Métricas em si só são de pouco valor. O valor vem ao medir onde você está contra um estado preferido ou um objetivo.
6. Inclua as atividades de coleta de métricas no Plano de Trabalho para assegurar quais pessoas são responsáveis pela coleção métrica e processo de análise.
Em geral, a Administração de Métricas é de menor valor para projetos pequenos porque não existe suficiente tempo para capturar os dados, analisar os resultados, e fazer mudanças de melhoria de processo. Projetos mais longos dão a você tempo para utilizar um laço de feedback. Quanto mais se usar as métricas para guiar as melhorias na organização, maior é o valor ganho.

Bibliografia

Gerência de Projetos de Softwares – Técnicas e Ferramentas

PROJETOS – Como Fazer e Gerenciar Usando a Informática

Termos Pesquisados

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